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明珠游戏规则|贺燕青:海底捞的企业文化与制度变迁

 
发布日期:2019-12-26 17:28:30 浏览次数: 4637
核心提示:虽然书中描写的是2007年10月到2010年1月这段历史,但海底捞的企业文化和制度变迁,可以通过现在跟当时的对比,寻觅到一些踪迹。这是海底捞的核心价值观。海底捞的制度变迁师徒制。师徒制是海底捞十分重要的制度和人才传承的模式。海底捞的考核非常严格,而且实行能上能下的制度。A级店评选制度。在海底捞的企业文化和制度变迁中,有一个非常重要的人为因素,就是创始人张勇本人,这是推动海底捞发展的晶核。

明珠游戏规则|贺燕青:海底捞的企业文化与制度变迁

明珠游戏规则,海底捞的企业文化与制度变迁—《海底捞店长日记》读书笔记·第16期

海底捞的企业文化与制度变迁

—《海底捞店长日记》读书笔记

燕首席

在众多撰写海底捞的书籍中,这本无疑是最好的,倒不是因为内容写得有多好,而是因为作者在海底捞从基层的服务员、迎宾等岗位做起,历经店长助理、领班、前厅经理,再到大区经理助理、后备店总等,跟袁华强等核心元老共事,近距离接触过张勇,因此作者的亲身经历,披露的资料和信息,对于我们了解和研究海底捞,具有较高的史料价值,是最真实的场景还原。

虽然书中描写的是2007年10月到2010年1月这段历史,但海底捞的企业文化和制度变迁,可以通过现在跟当时的对比,寻觅到一些踪迹。

(海底捞创始人张勇)

海底捞的企业文化

双手改变命运。这是海底捞的核心价值观。崇尚人生而平等,依靠自己的双手可以改变自己的命运,这在公司的日常生活、人格、人才选拔、规章制度等多方面均有体现,张勇自己也因为堵车迟到而罚站。依靠这个理念,无数人通过自己的双手辛勤工作,改变了贫穷的命运。

营造家庭氛围和空间。作者是一个普通的大学生,进入海底捞做起了普通的服务员,心态一直不平衡。但很快就开始进入状态,沉下心来干活,直到后面一步步走上管理岗位。促成这种转变的,是海底捞营造的人文关怀,这实际上是打造了除家庭之外的第二家庭空间,让人处处感受到温暖和爱。这种人文关怀,实际上体现在公司的方方面面,包括较好的住宿条件,高于行业平均的收入,专门的服务保障等。即便是在因为偷懒睡过头,也有服务阿姨问候身体是否不舒服,买水果买药等。员工干得好还会给家里打电话表扬。这是在高强度下能支撑员工继续下去的重要精神支柱。

(海底捞元老袁华强)

弘扬传统美德。海底捞要求员工孝敬父母、忠于爱情、爱护员工、知恩图报。尤其是对干部,要求更加严格,干部被提拔前,还有家访环节。海底捞发工资也会给员工父母发钱,处处体现孝道。同时,如果员工违反了这些,会被开除或者降级。为了保障工作的效率,海底捞还禁止赌博和通宵上网。

对员工尊重和授权。海底捞尊重员工的特长和创意,设立了专门的创新组织,定期举办篮球、书法、演讲等活动,充分让员工展示才华。对员工的工作,给予充分的授权,自行处理各自工作范围内的很多事。

以德报怨的服务模式。海底捞作为一个服务企业,一个非常重要的服务原则就是以德报怨。这个不仅体现在对客户上,对自己员工也是一样。客户的需求不能说全部都是合理的,但是海底捞却能让所有客户都满意,在《海底捞你学不会》这本书中,也有描写在简阳时期,张勇就曾经免掉很多霸王单,很多时候还让他夫人气得直哭。但正是这样的服务模式,收获了绝大多数客户的认可。另外,在对内部员工上,同样是如此,员工离职还要给予嫁妆,就像本书作者,心态一直不平衡,但总能给予关怀,最后一怒之下离职,仍旧照发工资和奖金,给他父母寄送新年礼物,这全部体现了海底捞以德报怨的服务理念。

海底捞的制度变迁

师徒制。师徒制是海底捞十分重要的制度和人才传承的模式。用张勇的话讲,“我们培养人才,兼做火锅”。很多公司师傅一般不太喜欢带徒弟,在海底捞相反,师傅不仅乐于带徒弟,还毫无保留的教授徒弟。很重要的原因在于,师徒制与薪酬挂钩,及店长的收入一方面是自身餐厅的盈利能力,还有更重要的方面,是徒弟徒孙的拓店能力和盈利能力。师徒制不仅与收入挂钩,同时还伴随连坐,即徒弟干不好,师傅要承担连带责任。这套制度,一直保存到现在,尤其在海底捞高速扩张的今天,发挥着巨大的作用,保障了店长储备的数量和质量。

升迁考。2007年,海底捞发布了升迁考试制度,要求所有晋升的员工,必须先行参加相关职位的升迁考试,合格后,进入公司的后备人才数据库方可录用。作者第一次冲击店长,就是因为没有参加升迁考而被刷下来了。升迁考分为理论考试和实践考核,这让员工在高强度的工作下,还要参加各种学习和考试才能晋升,这实际也体现了公平公正公开的原则,规范了公司的晋升制度和流程。

员工能上能下制度。海底捞的考核非常严格,而且实行能上能下的制度。优秀的不断往上,业绩不达标的很容易被淘汰,这在公司内部,叫拉下来。书里面描述被拉下来的案例很多,既有店长,也有其他管理岗位的干部。这样的竞争压力确实很大,但同时保障了公司的效率。

A级店评选制度。最初的A级店评选,主要从顾客满意度、后备干部培养、业务状况三个方面来考核。考核主要实行异地检查考核。后备店长要晋升店长,那么这个店必须在考核中要是A级,作者第二次冲击店长,就是因为当时那个店考核未达到A级,冲刺店长再度失败。这个制度依然沿用至今,只是在考核上有所改变,其中最重要的是不再由内部人士考核,改为聘请独立第三方考核,也就是现在所谓的神秘嘉宾,这样更加公平公平。

当然,海底捞内部还有很多制度,笔记制度、创新制度、天鹅行动、例会制度等等,这些制度在行业内都具有重要的参考价值和影响力,也是海底捞做大做强的保障。

(海底捞在四川简阳的第一家店面,现已搬迁)

总结与思考

海底捞能从四川简阳的一个小火锅店,做到全球火锅的龙头,不得不说是一个奇迹。通过阅读这本书,感觉这样的奇迹存在一定的合理性和必然性,正是其强大的企业文化和独特的企业制度,以及不断的创新实践,才有了今天的成就。

在海底捞的企业文化和制度变迁中,有一个非常重要的人为因素,就是创始人张勇本人,这是推动海底捞发展的晶核。因为十分低调的缘故,公开资料很少,这本书算是内部人士对前期公司内部细节的披露,里面写到了张勇张大哥。通过只言片语的描述,感觉海底捞能有今日的成就,张勇在对人性的认识上面,确有其过人之处。

不做过多评论,摘取张勇的两篇文章,或许我们能从原汁原味的文字中间,更加深入的体会张勇心中的海底捞,究竟是什么样!

附:张勇关于天鹅行动的文章

附:张勇在5.12大地震之后的文章

 
 
 
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